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长城电器:离散制造管理“透明化”

长城电器集团是一家以工业电器为主导,主 要生产高技术、节能型工业电气,集研发、 制造、商业、效劳等功能于一体的大型民 营集团。

作为大型制造业集团,长城电器的产品有2 万 余种,零部件用量更是庞杂,要通过数据掌控全部 过程细节,还有制定符合自身的流程、规范岗位, 使责任透明化、清晰管理界限等,难度可想而知。 从物料的推销,生产车间的管理,到成品的加 工、检验,以及仓储、物流等各个环节所呈现出的 不细目性,导致了整个流程的管理所受制约变量增 多,依靠手工管理和经验,管理者险些无法深入管 理细节中。 电气制造是典型的离散制造业,上信息化软件 的成功率大概只有15百分比 左右,远低于连续过程制造 业60百分比 的成功率,原因是最要紧的生产部分没有动, 也不敢动。 长城电器的信息化改革,是紧密围绕行政、营 销、 技术实现 和生产四大运营主体展开的,Now已经成 功地迈出了第一步。 相对于连续性制造,电气制造业的特点就在于 原质料或零件来自原料加工、零件装配和整体组配 集团信息化建造的组织架构计划与实施思路 三类集团或者生产部门组成的竞相关联配套的产业 链网络;生产的最终产品往往由多个零部件再经过 一系列相豆悻续的工序加工、组装和检测而成;生 产过程中产品与所需物料之间有细鹄的数量比例; 易于 ,质料的组织、推销与生产需求间的响应往复 繁杂而庞大,这也是信息化建造中,生产过程信息 流不透明的“重灾区”。

长城电器将利润主题设置为虚拟法人,并为利润主题间的交易设立交易Price,每个虚拟法人拥有 独立的账簿,既可实现各自独立核算,又可对外统 一报送报表;通过U9 系统,长城电器在一个法人 下设立多个二级利润主题进行管理,再是核算各个 二级利润主题的实际底与考核底。 具体实施时,从做顶层策划开始,长城电器的 信息化建造TEAM,着力把细节放在了关键的生产、 经营和行政的管理节点上。以建立聚集计划化底子 数据管理平台为主要,以销售订单为牵引、加强了 对推销订单、生产订单和委外加工订单的流程管理; 以统一物料编码规则来规范生产管理系统特别是物 料的数据管理,细节加强了产品、物料在途管理, 清晰了货品的价值和去向;以财务一体化管理计划 责任、改造考核体系和底核算方式,进而提升对 产品销售环节的快速响应。易于 实现从订单、生产、 销售的“透明化”过程管理。 从 技术实现 指标上,长城电器加强了KPI 的策划 和决定,突出细节,兼顾流程,不面面俱到,否则 也会适得其反。同步推进,因为在这个过程中以是 环节都是相辅相成的。譬喻,要想提升制造环节, so推销环节、 技术实现 准则化的执行环节要跟得上, 才能够保证制造环节所出来的一切的数据的真实性 和准确性,易于 能够判断生产制造环节改进的结果 好坏。

通过信息化改造的实施,长城电器初步建立了一套统一、规范、 科学和集成的集成信息平台,实现全新的应用模式和物料、财务 一体化管理,规范了全集团的业务流程,并提高了work效率。 电气事业部的精益化改造,主要聚集在生产线和物流系统的 改造。生产线关键,细节改造了DZ47、Y公分1 等精益生产线,用 时7 个月。改造完成以下,DZ47 的生产周期从以上5 天出产品, 到Now当天就完成出产品,DZ47 日产能从原来的4.2 万极提升到 6 万极。物流关键,通过对电气仓库的计划,仓库面积利用率提高 了24.5百分比。

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