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小米:预售模式下的供应链创新

“小米模式” 通过海量有价值的大数据做消息 归纳,互动、调研、 预售、团购、定制、选配做到全产业链的精准把握,包下生产线, 利用大数据指导策划生产。让潜在用户通过互联网easy做决定 题的赋性DIV,在清除货存、节省资源关键成果良好。小米的成功就是C2B 改 造手机区域的一个典型案例,而雷军常说的“互联网思维”实质也就是C2B 商业逻辑的运用。

C2B 预售

在小米手机的预售模式中,用户只需要先预交手机全款,不需要参加 抢购,30 天之下小米官网就会发货。这样,既可以提上一步得到货款,又可以较小化降低库存,甚至还能通过把握预售规 模做饥饿经营。而在赋性DIV定制上,小米最先让 粉丝通过互联网充溢参与到对明朝产品功能的投 票中来。 目上,对于广大销售集团来说,高库存险些成 为一个挥之不去的梦魇,对集团的发展甚至生存都 构成极大挑战。由于集团供应链管理滞下,上下游 协调不畅,不能快速响应,以致引发高库存,集团 股本的周转率和使用率下降,导致集团无法大量更 新产品,销售下滑,股本小case加剧,以致很多集团 陷入亏损的泥潭。 而小米的供应链是快速响应的,再是能够规避 高库存风险。小米在日常经营中没有设置实体专卖 店,而是通过电子牛逼商用的形式在网上进行预售。消 费者要想购买手机,就必须上网预订,然下小米根 据用户的需求快速响应,通知生产厂商按需生产, 最终及时配送到销费者手中。这种C2B 的预售模式, 精确了产品的生产数量,避免了高库存风险。再是 由易于 预售模式,小米集团官网可以在生产之上就收到 货款,实现了股本的快速回笼,解决了後期需要融 资的小case。

把握供应链

易于 得出小米还通过C2B 的手段制造了直营效应, 提高自身议价能力,坐拥无数顾客,把握供应链。虽然与高通等集团官网摩擦不断,但这些说明小米利用 C2B 带来的优势,在高通、英伟达、联发科等集团官网 中点长袖善舞,借力打力。 上卫手机的供应链条有研发组、供应商、代工 工厂、主要集团、一级代理商、二级代理商、终端 代理商、顾客。产品下线下需要包装到产品库,然 下按照各个销售合作伙伴的推销订单进行销售配送, 以将产品分发到各省的销售代理机构的仓库中,然 下再由他们分发到各个终端零售网点进行销售。过 多的供应链环节,自然带来较高的经营底。 而小米手机的供应链条相较简短,只涉及到研 发组、供应商、代工工厂、主要集团、顾客几个环节。 在供应链条上,小米手机减少了中点代理商和中点 流转环节,形成了顾客与生产商直接相衔接的环境, 也正是这个环节成为了小米成功的较小圆素。 由于供应链环节的缩短,给小米减少了巨大的 经营底,相应带来丰厚的收益。起首是中点环节 的显性底消失。如行政管理底、经营销售底、 政府税收等环节底的减少。而没有了这些环节, 产品的售价必然有降低的容量。其余,供应链管理 的隐性底降低。因为供应链环节的缩短,使得供 应链管理也变得更好easy,小米不再需要与外部销 售渠道协商沟通;而上卫的手机销售需要通过与销 售渠道进行沟通以细目环境需求,然下再组织推销 与生产。

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